1月3日，中鐵十二局四公司甘肅岐黃周祖旅游區(qū)項(xiàng)目、吉林長(zhǎng)白山龍獅谷天權(quán)閣建筑安裝工程項(xiàng)目員工拿到了項(xiàng)目行權(quán)兌現(xiàn)金，引起員工廣泛熱議。這兩個(gè)項(xiàng)目自2023年年初開工以來，不到半年就完成全部施工任務(wù)，認(rèn)購(gòu)期權(quán)的20名員工累計(jì)拿到兌現(xiàn)金近60萬元，員工們享受到了項(xiàng)目建設(shè)的紅利，標(biāo)志著企業(yè)期效激勵(lì)制度取得了階段性成果。

頒發(fā)行權(quán)證書（宋周陽 攝）

自2022年昌九高鐵項(xiàng)目部推行期效激勵(lì)制度以來，該公司已先后在19個(gè)工程項(xiàng)目部簽訂了期效管理合同，完成期權(quán)分配及員工認(rèn)購(gòu)，期權(quán)總份額超億份，初始分配率達(dá)73%，共有555名員工參與期權(quán)認(rèn)購(gòu)，已分配認(rèn)購(gòu)率達(dá)到97%，新上場(chǎng)項(xiàng)目具備條件者實(shí)現(xiàn)了期效激勵(lì)機(jī)制全覆蓋。在推行期效激勵(lì)機(jī)制過程中，他們經(jīng)濟(jì)管理發(fā)生了哪些變化？

高回報(bào)率 激活管理“一池春水”

認(rèn)購(gòu)期權(quán)意味著先認(rèn)購(gòu)才能得到回報(bào)，這既是企業(yè)創(chuàng)新管理的探索實(shí)踐，也考驗(yàn)著員工與企業(yè)的“粘合度”。談及改革帶來的變化，該公司昌九高鐵項(xiàng)目書記趙軍用一個(gè)例子就說明了問題：?jiǎn)T工按照職務(wù)級(jí)別認(rèn)購(gòu)初始期權(quán)，只要達(dá)成預(yù)期產(chǎn)值和效益目標(biāo)，即可獲得初始投資的十倍期權(quán)收益。以昌九高鐵項(xiàng)目個(gè)人認(rèn)購(gòu)的最低3萬份期權(quán)，即以3千元為準(zhǔn)計(jì)算，達(dá)成預(yù)期收益目標(biāo)即可獲得3萬元收益，投資收益十分顯著。

此次行權(quán)的吉林長(zhǎng)白山龍獅谷天權(quán)閣建筑安裝工程項(xiàng)目期權(quán)收益回報(bào)率達(dá)到1060%，員工只需要認(rèn)購(gòu)1份期權(quán)，支付0.1元保證金，待項(xiàng)目完成預(yù)期經(jīng)濟(jì)收益目標(biāo)后，即可兌現(xiàn)超過1元的實(shí)際收入，大家稱其為“穩(wěn)賺不賠的理財(cái)”。

期效激勵(lì)制度在工程項(xiàng)目深入推行（劉小燕 攝）

豐厚的投資回報(bào)率進(jìn)一步激活了企業(yè)發(fā)展動(dòng)能，“員工愿認(rèn)購(gòu)、企業(yè)有回報(bào)”成為發(fā)展新常態(tài)。在一些預(yù)期效益較好的項(xiàng)目，期權(quán)認(rèn)購(gòu)出現(xiàn)了極為火熱的場(chǎng)景：杭州地鐵3號(hào)線二期項(xiàng)目部不到一個(gè)月就完成項(xiàng)目全員期權(quán)認(rèn)購(gòu)，昌九高鐵項(xiàng)目部分員工連續(xù)三次、四次追加，哈鐵鐵路等項(xiàng)目員工甚至高價(jià)求購(gòu)他人期權(quán)份額…….

為了奪取項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，拿到高額期權(quán)回報(bào)，該公司上下迅速行動(dòng)起來，一大批工程節(jié)點(diǎn)相繼突破，甘肅岐黃周祖旅游區(qū)項(xiàng)目進(jìn)度更是彎道超車，原計(jì)劃一年的工期，不到半年就實(shí)現(xiàn)了建成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，不僅完成年度上交款任務(wù)，員工們也收獲了遠(yuǎn)超預(yù)期的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

精研細(xì)算 推動(dòng)經(jīng)濟(jì)“正向循環(huán)”

通過期效認(rèn)購(gòu)，期效激勵(lì)制度在員工和企業(yè)之間建立起一條天然的經(jīng)濟(jì)利益紐帶，項(xiàng)目管理品質(zhì)不僅影響企業(yè)收益，更直接關(guān)系到普通員工的經(jīng)濟(jì)收入，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況日益成為普通員工關(guān)心關(guān)注的焦點(diǎn)。通過推行期效激勵(lì)機(jī)制，該公司在建工程項(xiàng)目逐步實(shí)現(xiàn)了全生命周期經(jīng)濟(jì)管理預(yù)控，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)成本管理更加清晰明確，員工收入更有信心和保障。

由于期權(quán)兌現(xiàn)同后期創(chuàng)效狀況密切相關(guān)，為確保源頭經(jīng)濟(jì)可控，“精準(zhǔn)預(yù)控+精準(zhǔn)測(cè)算”成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的“第一推動(dòng)力”，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)預(yù)控逐步向管理前端轉(zhuǎn)移。在預(yù)控環(huán)節(jié)，他們將減員增效放在關(guān)鍵位置，一方面通過推行期效管理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更加注重項(xiàng)目先天條件和經(jīng)濟(jì)分析，為做大效益“蛋糕”創(chuàng)造條件。另一方面，為盡可能后期分享“蛋糕”，他們將人員控制作為行權(quán)兌現(xiàn)的核心問題。

相較以往籠統(tǒng)模糊的總?cè)藬?shù)預(yù)設(shè)，期效激勵(lì)試點(diǎn)項(xiàng)目在前期預(yù)控過程中，圍繞工期和施工需求，按照季度分階段配置人員，精準(zhǔn)卡控項(xiàng)目部人員投入，減少無效配置，避免人員冗余，確保管理費(fèi)用合理。通過期效激勵(lì)機(jī)制的“篩選”和“內(nèi)控”，工程項(xiàng)目部逐步形成內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰機(jī)制，在管理過程中自主結(jié)合實(shí)際需求精簡(jiǎn)人員，能夠參與分配“蛋糕”的員工個(gè)個(gè)成為精兵強(qiáng)將，為項(xiàng)目后期創(chuàng)效創(chuàng)譽(yù)奠定了基礎(chǔ)。

在項(xiàng)目上場(chǎng)階段，為盡可能提升項(xiàng)目管理效益，減少成本損耗，他們通過精準(zhǔn)核實(shí)周轉(zhuǎn)材料、鋼筋地材等物資數(shù)量，按照單價(jià)開展總成本核算，綜合管理目標(biāo)，為項(xiàng)目設(shè)置更加具體明確的創(chuàng)效目標(biāo)，推動(dòng)責(zé)任預(yù)算更加接近現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)狀況，確保完成期權(quán)階段性目標(biāo)。在項(xiàng)目收尾階段，他們利用期效激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)現(xiàn)金回款數(shù)量實(shí)施行權(quán)兌現(xiàn)，讓每一名項(xiàng)目員工“心有戒尺”，進(jìn)一步壓實(shí)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任，助力項(xiàng)目清收和“兩金”壓降。

隨著期效激勵(lì)機(jī)制的深入推行，項(xiàng)目管理從測(cè)算預(yù)控到過程管理，再到經(jīng)濟(jì)收尾，實(shí)現(xiàn)了全過程精細(xì)化管理，項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)了“正向循環(huán)”運(yùn)轉(zhuǎn)，項(xiàng)目管理日趨精研細(xì)算。

激活動(dòng)能 推動(dòng)企業(yè)“效率革命”

結(jié)合工程體量和建設(shè)周期，該公司在推行期效激勵(lì)過程中，進(jìn)一步劃分實(shí)施了過程行權(quán)、完工行權(quán)和竣工行權(quán)。完工行權(quán)用于規(guī)模體量小的“短平快”項(xiàng)目，過程行權(quán)按照產(chǎn)值完成情況，分階段兌現(xiàn)期權(quán)成果，竣工行權(quán)則按照全部完工的最終收益狀況進(jìn)行行權(quán)。通過劃分不同期效管理模式，確保期效管理同項(xiàng)目具體管理相匹配。

期效激勵(lì)機(jī)制在小規(guī)模、集群化的屬地項(xiàng)目發(fā)揮了格外顯著的效果，依托期效激勵(lì)機(jī)制，四公司進(jìn)一步打造屬地項(xiàng)目集群，實(shí)施城市“蜂群”戰(zhàn)術(shù)，人員越精干，負(fù)責(zé)的項(xiàng)目越多，工作效率越快、創(chuàng)造的價(jià)值越大，取得的收益則成倍提升。

期效激勵(lì)管理內(nèi)在的優(yōu)選優(yōu)配價(jià)值導(dǎo)向推動(dòng)企業(yè)逐步形成內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，讓優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)秀隊(duì)伍集中，讓優(yōu)秀人才向優(yōu)秀隊(duì)伍集中，更多的優(yōu)秀項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)起來，激發(fā)管理內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。同時(shí)，隊(duì)伍能力素質(zhì)的提升在深層次激活了項(xiàng)目管理效率，員工從被動(dòng)地“為企奉獻(xiàn)”轉(zhuǎn)變成為“互助共享”，進(jìn)一步做大效益蛋糕，形成了競(jìng)爭(zhēng)激烈、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)管理氛圍，從根本上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的動(dòng)力變革。

他們還通過深入推行期效激勵(lì)機(jī)制，季度定期公示項(xiàng)目運(yùn)行狀況，營(yíng)造項(xiàng)目管理正氣，破除制約創(chuàng)效、浪費(fèi)損耗等主觀因素，項(xiàng)目管理逐步實(shí)現(xiàn)從“管理者單向管理”向“管理者、員工雙向共同治理”的轉(zhuǎn)變，員工的主人翁地位日益凸顯，“為自己的幸福生活而拼搏”成為企業(yè)員工共識(shí)和自覺行動(dòng)。

在期效激勵(lì)機(jī)制推行過程中，該公司員工在潛移默化中同項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理融為一體，推動(dòng)員工和企業(yè)形成利益共同體，讓人人關(guān)注成本、人人參與管理，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)管理的參與度和員工凝聚力，實(shí)現(xiàn)了從要素驅(qū)動(dòng)向目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的管理嬗變。

【編輯：金雨】